以销售为主导的增长策略，依赖于公司的销售团队成为收入的关键驱动力。

• 如果你专注于 B2B 并拥有复杂的产品或服务，销售周期可能会变得相当长，并且客户通常需要动手指导才能获得成功。那就可以通过以销售为主导的方法和分配给潜在客户的特定销售人员，你的团队可以帮助潜在客户成为销售人员。
• 如果你的目标市场受众很小，直接联系你的潜在客户似乎更有吸引力。
• 如果你被视为该领域的专家，那么通过这种方式与潜在客户建立长期关系会更容易。
• 如果你的产品是市场上的新产品，直接的方法效果会更好。如果你构建了人们从未见过的服务，则需要对潜在客户进行教育。尝试以产品为主导的方法来做到这一点并让人们自己尝试可能会导致客户流失，因为他们不了解你的产品。但是，使用以销售为主导的增长方法，你可以直接与潜在客户沟通并更好地了解他们的痛点以及他们的成功情况。

通过这种增长战略，公司的成功直接取决于销售团队的表现。市场营销团队试图通过活动获得新的潜在客户，但是最终销售人员完成交易。

中间有一个问题是，这在很大程度上取决于这两个团队的合作情况。如果你的营销和销售团队不同步，角色不明确，可能会因为沟通不畅而失去几十个销售线索。因此，这些团队需要紧密配合。

销售驱动增长的另一个挑战是整个过程缺乏对客户成功或其产品的关注。许多销售人员试图在进行销售时，出现过度承诺的情况。如果销售团队的承诺与公司的产品提供的功能之间存在价值差距，客户会立即流失。解决此问题的一种方法是将销售主导型增长与其他增长策略（如 PLG 产品驱动增长）相结合。

以销售为导向的增长本身并没有什么坏处，微软或 Salesforce 等非常成功的公司一直在使用这种策略。然而，销售主导型增长的另一个常见问题是扩展。

一个销售人员每天只能打这么多电话。因此，更多的收入意味着雇佣更多的销售人员。据统计，陌生电话的转化率在3%左右（你打电话里3%的人准备立即购买）。换句话说，如果你想获得更多的客户，你就必须打更多的电话。然而，优秀的销售团队很昂贵，这意味着你的 CAC（用户获取成本） 一直很高。只有你的 CLV （客户生命周期价值）必须足够高，才不至于成为亏本生意。

营销主导的增长，意味着依靠通过网站上的内容、社交媒体营销或广告的内容营销来获取新客户。在以营销为主导的增长中，关键是尽早吸引你的客户并让他们记住你的服务。营销主导增长的目标是让人们了解公司的产品，让他们访问公司的网站，提供独特的内容并向他们展示你们提供的价值。

通常，以营销为主导的增长始于一块“磁铁”。“磁铁”是潜在客户可以下载以换取其手机号码/电子邮件地址的宝贵信息。然后将这些手机号码/电子邮件地址用于潜在客户培育活动。比如我们会看到很多B2B公司会去编撰一些行业报告/研究案例，让客户们填写资料进行下载。这时候行业报告/研究案例就发挥了“磁铁”的吸引作用。

以营销为主导的增长策略是一场马拉松，而不是短跑。如果你正在寻找立竿见影的效果，MLG 不是最好的选择。

创业或 SaaS 公司的人最好是尽早开始营销。如果你尽早分享你的产品计划 - 甚至在产品准备好之前 - 你就有机会立即让人们对你的报价感兴趣。一旦你发布了你的产品，让人们注册的机会就会飙升。此外，尽早分享你的计划可以帮助你获得有价值的客户反馈，从而帮助你改善服务并与社区进行互动。

因此，如果你希望使用社交媒体营销来吸引人们对你的服务的关注，要首先考虑你的目标受众以及如何最好地接触他们。在每个社交媒体平台上开展营销工作毫无意义。如今，社交媒体平台太多，如果你不想浪费营销预算和时间，则需要提前决定。

当你选择以营销为主导的增长作为你的主要增长方式时，请记住跟踪公司的营销活动，以查看哪个营销活动带来了最佳结果。例如，如果你尝试一个渠道但没有看到预期的结果，请尝试另一个渠道。保持这种实验性的心态。

如果想要更多客户以营销为主导的增长，你的目标是创建能够引导你的产品的独特内容。为此，首先要考虑你的潜在客户有什么问题。他们在网页中中输入什么来寻找解决方案？他们使用什么关键字？然后，根据他们的需求，创建有价值的内容，帮助人们并展示你公司的服务价值。

还可以将这种方法与以产品为导向的增长相结合，人们访问你的网站并可以免费测试产品，你获得新客户的机会就会增加，你也不再需要招更多的人。

以产品为主导的增长，意味着产品本身推动了公司业务的所有部分。在这里包括获取、留存和推荐等所有业务部分。

在 PLG 兴起之前，公司依靠将客户从漏斗中拉到更远的地方，将他们从 A 点带到 B 点。在 Product-Led Growth 中，目标是让人们亲身体验产品，并通过持续优化所提供的服务，帮助客户取得成功。

产品主导增长的显著优势之一是使用这种策略的公司可以更快地增长，以免费模式为例，因为他们的免费产品在一开始就创造了用户群。如果产品有价值，这些免费用户就会转化为付费用户。

PLG 不仅仅意味着先试后买。当你使用 PLG 时，你业务的每个部分都会影响产品，并旨在创造尽可能好的客户体验。提供出色的客户体验将使你的用户更长时间地使用你的服务，减少客户流失并增加客户生命周期价值。此外，你的客户获取成本将大幅降低，而无需较长的销售周期和潜在客户。

其本质上是一种新的增长飞轮模式，砍掉了销售端的边际交付成本，以趋近于0的边际交付成本实现资本的高效率转化。

PLG的产品特征 

1. 客户从认识产品到试用产品，期间完全自主操作。
2. 定价完全透明。
3. 提供免费版本、试用付费版本。
4. 线上销售、售后。

PLG的土壤

1. 产品价值能够快速体现。
2. 足够大的用户基本面。因为客单价很低，因此可以积累出相对庞大的免费用户盘子，这是持续打磨产品的关键。
3. 较好的付费通路。对toB而言，使用者+管理者+买单者 三者需求差异巨大，终端用户用的爽，不代表老板会买；老板想买，不代表采购会同意。良好的付费通路意味着企业的采购流程可以很顺畅。
4. 前期足够强的现金流。前期要获客会免费，类似C端的烧钱抢流量。这方面大型云厂商具备一定优势。

1、SaaS化产品

SaaS的核心：帮助客户高性价比地提升业务价值。

• 专有云/私有云项目制：一次性买断软硬件使用权(存在一定定制开发情况)+售后服务/运营，本质是卖铁锹，挖出的金矿跟你没关系
• 公有云SaaS软件租用：本质是租铁锹，按时间时间付费
• 红蓝对砍/合规等保验证服务：消耗模式，本质是代理挖矿
• 三方厂商OEM(被集成)：按销售额比例分成，本质是提供金矿位置并代理挖掘

这些商业模式的发展其实是更加把甲方乙方的利润锁定到一起，从而使乙方更进一步深入客户业务。

SaaS的模式优势：

• 从“一锤子买卖”到持续打磨，收费越频繁满足客户需求越快。

• 产品/技术迭代优势：极快的需求转化链路，基于大数据的精准的挖掘分析与需求洞察。

• 持续提高的数据壁垒：基于云计算和大数据分析的优势，A的数据，能对B产生价值，数据越多，产品力越强。

• 通过免费试用等手段实现零门槛拓客。

2、品牌营销赋能SaaS化产品

在SaaS的基础上，新增一个增强回路，进一步提升用户量。

• 通过市场运营，建立社群，积累用户网络效应。
• 通过品牌营销活动，树立/植入用户心智，降低商务拓客成本。

3、社区生态赋能SaaS化产品

在SaaS的基础上，新增二个增强回路，进一步提升用户量。

• 通过市场运营，建立社群，积累用户网络效应。
• 通过品牌营销活动，树立/植入用户心智，降低商务拓客成本。
• 通过社区生态共建，大幅度加速产品/技术迭代速度。

对检测类产品来说，抽象到本质其核心就是【规则库】，引擎也可以被看做是固化了安全知识的规则库(编程语言化的安全攻防知识)，过社区的力量增强了产品的核心能力，即规则库。如果我们有了top1的规则库，在很多领域的产品力都可以做到Top1。

4、网络安全行业应用PLG模式的优劣势

（1）不适合PLG的因素

合规需求驱动的市场 

网络安全存在广泛的合规需求，即国家、行业监管机构对企业的安全要求以及企业总部对下属分支部门的基本型、框架性地安全要求。

合规市场的两个典型特征：

• 几乎所有企业的刚需，这部分由国家法律和行业监控机构强驱动，因此是企业不得不完成的任务。
• 保障企业安全的底线，企业在建设安全体系水位的初期，投入产出比最大的往往就是满足合规监管，但这只是安全效果的底线。

在这种需求背景下，产品力、数据壁垒、品牌壁垒这些因素往往不是决定性因素，起决定性作用的往往是产品背后的资质证书，以及产品功能层面的覆盖程度以及完善度。

低频效果的攻防类产品

为了让PLG增长发挥作用，用户需要清晰理解他从目标产品中获得的价值，并尽快体验到这种价值，价值的实现要极快——换句话说：看到就想用，用了就说好。

但安全领域，攻击事件本身是低频场景。面对入侵检测、监控类、杀毒类监测产品，想像一下一个企业每年会发生几次入侵事件。一套入侵检测系统部署试用花了两周，然后等了一个月没有出现攻击事件，价值无法体现。

除此之外，企业接受SaaS化的PLG产品还有两个难点：

• 企业传统招采模式的限制，toB的招标和采购流程很长，同时伴随着冗长的POC竞测、商务轮回谈判等过程。
• 企业数据安全风险，通过私有云和专有云技术架构可以极大缓解该不利因素。 

（2）适合PLG的因素

效率类安全工具

能为安全日常性工作提升效率的工具，用户画像明确，靠功能和用户体验获胜，高频使用能够让产品价值快速被感知。

典型的产品形态例如：

• 资产管理产品
• 服务器运维产品
• 日志搜索、事件调查类产品
• 自动化漏洞管理
• 自动化服务器安全基线配置检测产品
• ....

随着国内老龄化问题严峻，人力成本越来越高，效率类工具的市场将逐步扩大，「堆人干活」的模式长期来讲有望得到改观

限制类安全工具

如果把安全产品分为两类，

• 一种是边界不清晰的「用了更安全，但无法量化价值增益」的产品，比如IDS、EDR，核心能力是对攻防经验的积累，攻防是动态演进的。
• 一种则是边界清晰的「我允许你干什么、不允许你干什么」的限制工具，用了就能在逻辑上解决某些问题，例如以黑白名单进行防御的安全工具，云服务器的安全组。

对于边界不清晰的安全产品来说，用户很难通过简单的POC测试完整了解SaaS化产品，甚至即使在日常使用中，都很难获得太深刻的安全体感，久其原因有如下：

• 攻防类产品的本质是通过实际攻防事件体现损失规避性价值，但如果没有或者很少实际攻防事件，则很容易沦为「保险类产品」的客户体感，而保险类产品的定价模型是基于「事件发生概率确定」的大数定律假设，但安全入侵的事件概率往往很难确定，因此导致客户对定价的认可很难拉齐共识。

• 体现安全价值，被固化在SaaS化产品中的安全经验难以量化，导致安全产品没有统一的评价标准，进而导致产品功能PK难分伯仲。在相同品类中，Top1有可能比后面强1-2倍，但很难达到5-10倍。即使真的存在5-10倍的差距，如何让终端、采购方实际感知到也是十分困难的事情。

对于边界清晰的安全产品（或者仅仅只能称之为IT功能型产品）来说，用户对产品本身的预期与实际使用中获得的价值和体感基本上是100%匹配的，因此比较利于形成PLG正向循环。 

5、关于网络安全产品PLG战略中劣势因素的困惑

• 攻防类产品如何量化规则能力以及安全经验深度，如何使客户获得真实感知？
• 如何SaaS化PLG产品的优势方向是合规驱动、商务驱动、效率工具优先，那如何构建足够深的商业化壁垒，技术的发展方向是什么？ 

1、3种战略之间的区别

除了用产品或服形态来匹配合适的增长模式外，可以用一个变通的简化方法——以首单的平均客单价作为指标来简单划分。

如果企业首单的成交客单价在2万以下则应该考虑PLG的可能性。如果在30万以上的话，要过多的考虑以SLG销售驱动的方式为主体，如果在中间区间，企业很有可能忽视了MLG的体系化策略的匹配性。

在SLG的模式下，关键点在于单个销售的拓客能力和成单能力以及销售团队的规模。也就是说，企业需要单兵能力很强的一支队伍，当队伍越壮大时整个营收规模就会做到更大。

而MLG的侧重点就相对不同，影响最终成交的获客来源占比会发生较大的变化。也就是说，在市场在做完前期获客的工作之后，大量的线索能够比较有效的转化成较大比例的最终成交，对于销售自拓转成交的依赖性就会显著下降。在这个方式下，关键点在于协同和各阶段的转化率，市场要持续地输出高质量MQL、销售团队要有较强的成单转化能力，对于销售自拓能力的要求就会低一些。

2、SLG+PLG战略

即通过「强力外挂」的运营方式，增长产品与客户之间的双向增强回路。

3、SLG+PLG+MLG战略

？

以下几个方向的讨论，可以相互进行组合创新，根据企业的实际情况。

1、云+SaaS化架构实现突围

先谈SaaS化，思考一个问题：「国内安全能不能SaaS」？这个问题等同于在问另一个问题：国内安全行业的生产-销售流程，能否实现效率突破。

• 对于生产流程来说，SaaS化降低了接入和拓客成本，同时有效提升了产品使用过程产生的数据壁垒，进而转化为技术和产品力壁垒，
• 对于销售流程来说，国内和国外安全行业的生产-销售流程，其最大的区别是：商业采购的效率、成本、自主决策权。通俗地说，国外的甲方在采购三方安全产品的时候，往往部门的业务负责人就拥有独立的决策半径以及财务决策权，平均下来决策时间是国内的1/3甚至1/4，时间换算过来就等同于成本的降低。

除了销售流程的问题之外，国内SaaS化问题的根源还不在供给侧，而是在需求侧。需求侧的问题主要有以下几点：

• 数据安全、数据泄露方面的担忧，相关法律法规约束。这个问题的可能解法可能是Web3，通过算法和技术手段，实现在公域IT基础设施上的绝对保密性和权属性，将数据安全问题转化为算法技术以及共识问题。
• 国内企业对资产自持，以及国有企业对国有资产流失的限制，租赁SaaS化资产本质是一次性支出，往往在财务报表上很难形成固定资产沉淀。这个问题的根本解法是更新财务记账准则，将SaaS化资产纳入企业资产负债表中。

再来看云计算给PLG战略带来的改变。

电商和消费行业的底层逻辑是四个字：

• 多：商品多、选择多
• 快：服务快、运输快
• 好：质量好、体验好
• 省：价格低、性价比高

云计算的商业逻辑也是四个字：降本增效，即：

• 降本
• 增效

云计算的本质是一种新型数字化IT基础设施，它和企业的关系可以类比于不动产基础设施和制造业的关系。

今天国内外的企业并不是一定要选择云计算，只有单云计算真的可以实现降低企业运营成本，同时提高企业的资产利润率的时候，企业才有真正的动力去拥抱云计算。

这里举一个例子：

假设一家企业购买IDC服务器需要300w，组件IT运维团队需要100w，组件安全团队需要100w，每年因为安全入侵遭到资损200w，从资产负债角度来看，这家企业每年投入在IT上的成本为：300+100+100+200 = 700w。

现在客户购买云计算资源需要200w，购买云安全产品需要100w，同时因为云上安全得到了保障，每年的资损降低到10w，从资产负债角度来看，这家企业每年投入在IT上的成本为：200+100+10 = 310w。

因为拥抱了云计算和云安全，客户每年投入在IT上的成本下降了55.7%，这是一个非常显著的降本结果。

这里需要注意的一点是，云计算和云安全并不是捆绑销售，也不是必须同时购买的商品，事实上，客户会对云安全的预期效果存在疑问，而选择只购买云计算而依然选择自建安全团队。这里的关键是：云安全厂商如何向客户证明和持续交付可量化的安全能力。

2、安全产品提高价值主张实现突围

商业的本质就是为他人提供服务，大部分的商业模式都可以用下面三个问题来看：

• 你能为多少人提供服务？
• 你能为他人提供多少类型的服务？
• 你能以多低的成本提供服务？

这3个问题构成的商业创新的核心。

传统纯攻防类产品，或者说纯限制类产品，是游离于这个主流核心商业体系之外的一个小众领域，它更多地像是一种纯粹的二方博弈的智力活动。

在商业社会中，每一个组织/部门/个人，无时不刻都在为其他人提供服务，创造额外的价值增益，但是纯攻防类安全产品实际上没有创造额外价值，它的本质是对潜在资损的一种保险服务。

举个例子，如果一家公司遭到黑客入侵会损失1000w，而选择购买网络安全产品/服务，要花出去500w，那作为这家公司来说，两权相害取其轻，选择购买安全产品/服务，本质就是选择了一种资损更少的能力，但资损再少，也还是资损。

实际上，网络安全从业者和网络黑客是同一群人的一体两面。

做一个设想，如果今天金融支付从业者消失、物流从业者消息、食品供应商从业者消失，那整个社会的效率会受到极大影响，但是如果网络安全从业者消失，整个社会不会有任何的影响，因为网络安全从业者像正负电子一样，本身已经内部对冲了，社会对这个人群的存在与消失并不在意。当然这是一个永远不会发生的臆想，因为只要有利益驱动，技术的黑暗面就永远不会消失，针对这种黑暗面的保险服务就永远有市场。

解决上述问题的一个思路就是提高安全产品的价值主张，在提供安全攻防经验以及保险兜底价值的同时，更多地去拥抱和接入企业的日常IT使用场景，向客户提供更多的IT运维和效率工具类能力。这么做的好处是可以拉高企业的替换成本（用了就换不掉），形成不可替代性。

举个例子，如云平台深度融合的原生安全方案、生产网/办公网的终端覆盖，用户一但完成全面部署，再次替换的成本便很高。参考国内SASE厂商以远程办公VPN的价值切入，实现覆盖之后，安全部门就很难以效果为由，把整个公司的远程办公基础设施替换掉，这样一来即是把安全产品的替换成本转移到IT基础设施的替换成本之上，形成不可替代性。

3、通过整合解决方案提升PLG战略壁垒

• 纵深防御体系话术，典型地如传统安全三件套
• 合规导向产品解决方案矩阵
• hw导向产品解决方案矩阵
• 勒索问题解决方案矩阵
• .....

这种战略适合于面向具有一定规模，且已经完成了初步的合规基建建设，正在经历商业化产品购买和基础体系搭建的中长尾客户群体。

4、通过整合PLG+SLG+MLG战略实现突围

战略实施路径：

1. 通过牛逼的团队背景、服务、销售关系、品牌背书，获得KA信任。
2. 产品早期客户聚集两种：
   1. 可用于销售复制的行业标杆，即样板房客户。
   2. 可用于产品功能打磨的深度使用客户，即问题很多但坚定持续使用你产品的客户。
3. 通过实际的「产+服」效果形成口碑，在一个垂直行业内达到「高端有标杆，低端可平推」之后，复制此模式，连续在多个垂直行业行业实现One By One占领，沉淀行业解决方案。

战略成功的关键点：

1. 产品效果+差异化优势
2. 售前+售后服务
3. 品牌运营