C’è una domanda, fondamentale, che ogni organizzazione deve porsi per proteggere efficacemente i propri asset digitali: il CISO deve riportare al CEO o al CIO?

La risposta arriva dai numeri dello studio PwC “Global State of Information Security” che ha bocciato senza appello la tendenza a far riportare il CISO al CIO.

Le organizzazioni “front-runners” con CISO sotto il CIO hanno subìto perdite finanziarie incrementate di oltre il 50% rispetto ai “leaders”, cioè le organizzazioni con CISO a riporto diretto del CEO.

Un aumento di un terzo delle perdite dovuto esclusivamente al posizionamento organizzativo. La delega diretta CEO-CISO garantisce la riduzione in tempo reale delle barriere al business, mentre il riporto al CIO crea colli di bottiglia che ritardano l’identificazione e la risoluzione dei problemi.

I numeri parlano chiaro: lo studio PwC che ha cambiato la governance

Ecco una storia emblematica: una multinazionale, già sanzionata in passato, assume un CISO esperto facendolo riportare al CIO, ma il povero malcapitato scopre che processi, budget e tecnologie – persino antivirus e firewall – non sono nel suo perimetro decisionale. Risultato: il ruolo era limitato a soddisfare gli audit per mantenere stabile il rating di rischio.

Ecco gli strumenti per valutare il corretto posizionamento organizzativo e negoziare reporting structure che permettano di proteggere realmente l’organizzazione[1].

Front-runners vs Leaders: la differenza costa cara

Lo studio PwC “Global State of Information Security”, datato 2014, ha rappresentato un vero e proprio spartiacque nella comprensione del corretto posizionamento del CISO.

E i risultati, come abbiamo anticipato, sono stati inequivocabili: organizzazioni “front-runners” con CISO a riporto del CIO hanno subito perdite finanziarie incrementate di oltre il 50% rispetto ai “leaders” con CISO a riporto diretto del CEO.

Un aumento di un terzo delle perdite dovuto esclusivamente al posizionamento nell’organigramma. Cioè, con un riporto corretto che non ha alcun costo (si tratta di spostare una casella dell’organigramma), è possibile evitare perdite milionarie.

Executive vs Non-Executive: due mondi diversi

La distinzione tra Executive e Non-Executive CISO non è solo formale, ma determina efficacia operativa e risultati di business misurabili:

• Executive CISO: delegato dal CEO per decisioni autonome, specialmente durante emergenze, assumendosene piena responsabilità. Mantiene “dotted line” verso CEO e Board come consulente di fiducia per la sicurezza.
• Non-Executive CISO: esecutore di decisioni prese da CIO o riporti internazionali, con eventuale ruolo consultivo. Presente in organizzazioni piccole, immature nella gestione del rischio, o multinazionali con modello centralizzato che necessitano SPOC nazionale.

Il paradigma del freno applicato alla governance

Il CEO che delega la sicurezza direttamente al CISO garantisce la riduzione in tempo reale delle barriere al business che altrimenti dovrebbe rimuovere successivamente.

Ogni barriera creata da altre figure apicali rischia di non essere riportata o di emergere tardivamente. Ogni ostacolo richiede al CEO ulteriore tempo e fatica per convincere dirigenti e impiegati della necessità di operare diversamente, nella speranza che si convincano davvero.

Una inefficienza che lo studio PwC ha quantificato in perdite aggiuntive del 50%.

La situazione evidenzia la necessità di bilanciare sicurezza e agilità: da un lato proteggere dati sensibili e sistemi dalle minacce, dall’altro mantenere efficienza ed efficacia operativa.

Il “paradigma del freno” richiede che il CEO prenda il coraggio di dare delega diretta al CISO.

Questa delega impegna il CISO ad assicurare che le misure di sicurezza siano adeguate e proporzionate a minacce e rischi effettivi, senza creare ostacoli o complessità eccessive.

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L’inganno delle rassicurazioni

Una multinazionale, già duramente sanzionata nel recente passato, decide di assumere dal mercato del lavoro un CISO esperto.

Il CISO precedente era stato promosso dai ruoli tecnici, ma non selezionato o formato a dovere, e suo malgrado era stato silurato. Sulla carta, questa situazione denota un passaggio dall’immaturità alla consapevolezza di doversi dotare di una figura esperta.

Ma il line manager del CISO era rimasto il CIO, che è un segnale di mancato compimento di una trasformazione che evidentemente era in essere.

Il candidato decide di buttare il cuore oltre l’ostacolo e, durante i colloqui, alla domanda ricorrente «Da voi, il CISO ha potere decisionale? Oppure si tratta di un CISO non-executive?» riceve sempre ampie rassicurazioni, persino dal CEO. Pertanto, non ha motivo di dubitare di questa opportunità lavorativa.

Appena arrivato, il CISO scopre subito che processi, budget e tecnologie sono insufficienti per coprire persino gli standard più basilari, nonostante le sanzioni già ricevute.

Ma nulla era nel suo perimetro decisionale: persino antivirus e firewall erano gestiti da colleghi pari grado inesperti di sicurezza, alcuni dei quali vivevano ogni confronto come invasione di campo. La realtà si è rivelata ben diversa.

Il ruolo fittizio

Sostanzialmente, il ruolo era limitato a soddisfare gli audit senza farsi troppe domande, mantenendo il rating di rischio entro certi valori perché il capo potesse ricevere il bonus.

Quando divenne chiaro che il CIO sceglieva proposito collaboratori inesperti e depotenziava quelli esperti, il CISO capì che avrebbe dovuto ascoltare l’istinto sin dall’inizio.

Lo stesso istinto che lo spingeva a fare domande.

Le domande giuste da fare prima di accettare

Non tutte le aziende hanno gli anticorpi al fallimento, alle sanzioni e ai dipendenti infedeli, ma un CISO nella posizione corretta dell’organigramma costituisce presidio anche in questo senso.

La storia deve essere presa come favola, ma suggerisce di fare più domande possibile senza accontentarsi di risposte evasive, in modo da valutare quale potere decisionale reale il CISO abbia in un’organizzazione.

Prima di accettare un ruolo come CISO, è essenziale verificare:

• Budget dedicato e autonomia di spesa
• Perimetro di responsabilità chiaramente definito
• Accesso diretto ai sistemi critici
• Capacità di decidere su tecnologie di sicurezza
• Supporto del top management per decisioni impopolari
• Processo decisionale durante emergenze

Implicazioni strategiche per le organizzazioni

Lo studio PwC dimostra che risparmiare sul corretto posizionamento del CISO costa significativamente di più in termini di perdite operative. L’investimento in una governance matura della sicurezza si ripaga attraverso riduzione dei rischi e maggiore agilità operativa.

Un CISO correttamente posizionato rappresenta anticorpo naturale contro fallimenti, sanzioni e comportamenti disfunzionali.

La sua capacità di agire autonomamente e riportare direttamente al vertice crea meccanismi di controllo che proteggono l’organizzazione da rischi sistemici: è un anticorpo organizzativo che sostanzialmente non ha alcun costo.

Verso una governance matura

L’evoluzione verso Executive CISO rappresenta una maturazione rispetto alla visione della sicurezza come funzione tecnica. La Business Unit della sicurezza è una partnership strategica essenziale per il successo aziendale, non una commodity.

Investire nel corretto posizionamento del CISO non è un costo, ma è un investimento che si ripaga attraverso riduzione delle perdite, maggiore agilità operativa e la capacità di trasformare la sicurezza da freno a acceleratore competitivo.

La lezione dello studio PwC rimane attuale: il posizionamento del CISO determina non solo l’efficacia della sicurezza, ma anche l’impatto economico diretto sull’organizzazione.

[1] Per approfondire le strategie di posizionamento organizzativo, le tecniche di valutazione della maturità aziendale e gli strumenti per negoziare il corretto reporting structure, il Manuale CISO Security Manager fornisce framework operativi per massimizzare l’efficacia del ruolo.